销模式。顺丰运营的第21年，其直营模式、高端定位及首发的航空运输成为成功的三驾马车，而这三驾马车，在让顺丰涌向高速发展的快速道的同时，其实也给其带来了巨大的成本压力。
比如，飞行模式启动以来，用于空中的“子弹”支出很高，一个小时几万元人民币；而且，直营模式比加盟模式在管理成本上，至少高出15%；另外，聘请IBM做管理构架调整的参谋费也不是一笔小数目。
早在10年前，王卫就先后9次将手里的物业及商展给银行做抵押，用得来的资金在国内继续开设网点。随后的一年，他更大胆地将整个公司抵押给中银。而在经历大手笔成本支出后，王卫却对PE、VC的机构投资不理不睬，将顺丰牢牢控制在自己手中，不能不说，他的眼光之深邃、深远，高于常人。
掌舵人王卫给力，顺丰也就更争气，其为王卫持续带来了高额利润。截止到2010年，顺丰利润高达130亿元人民币，仅次于中国邮政EMS，在中国快递业市场占有18%的高额比例。
其实，顺丰也未尝不打算采取“混合打”的方式发展，虽然王卫曾拒绝联邦快递50亿元人民币的橄榄枝，但这并不代表他就打算单枪匹马一辈子，此前可能时机未到，也可能让他看得上眼的投资者还未出现。
2012年4月，顺丰的主要竞争对手中国邮政，通过IPO募集资金达99.7亿元人民币；8月，申通也斥巨资1.6亿，从海航手里获得天天快递60%的股权；次年5月，中通某位股东的股权出售给了红杉资本……除了竞争对手的频频动作之外，顺丰自身也在近些年内开设了许多新业务：顺丰E商圈、试水网点便利店、顺丰优选等。这些点滴事件，终于让披着神秘面纱的王卫站了出来，但低调之人毕竟恪守低调本分，20年来的独闯龙潭，仍没让王卫和顺丰身上有逞英雄的痕迹，他们在首次引入外资之前，丝毫不做任何宣扬，这大抵也是王卫和顺丰在外界眼中“不鸣则已，一鸣惊人”的主要原因。
若谈往昔，王卫的保守和低调反映出的是一个民族企业家长时间挣扎于夹缝中的必然本性
